Kontinuerlig forbedring i NAV

Lean Forum Norge har snakket med Kenneth Tilley. Han arbeider i Arbeid og velferdsdirektoratet og har ansvar for å utvikle og levere et program for spredning av KF kultur i NAV.

- NAV deltok på Lean - konferansen i fjor. Dere presenterte interessante resultater. Hvordan går det nå?

Frem til nå har vårt KF arbeid – vi har valgt kontinuerlig forbedring som betegnelse på vår satsning – vært prosjektorientert og nedstrøms. Det betyr at KF prosjektene har vært rigget med styringsgrupper, sentral prosjektledelse og stor grad av involvering. Vi arbeider faktabasert og resultatene har vært positive både når det gjelder medarbeideropplevelse og produksjonsparametere. Det vi imidlertid ser er at i en så stor organisasjon som NAV, gir ikke denne typen organisering rask nok spredning og tilhørende kulturutvikling.

 - Hva gjør dere så?

 Vi har designet et spredningsprogram, der resultatmålene er de samme men hvor den totale effekten skal være større. Før jeg beskriver programmet mer i detalj vil jeg si at innretningen nå kan beskrives som oppstrøms KF arbeid. I det legger vi at ledelsen av hver enkel KF prosess ledes av linjeleder. Det kan for eksempel være en enhetsleder eller avdelingsleder ved et NAV kontor. Vi har etablert et sentralt KF kompetansemiljø i Arbeids og velferdsdirektoratet og bygget kompetanse sentralt i våre styringslinjer. Disse ressursene går fra å være prosjektledere til å bli etterspørselsbasert støtte for den operative leder. Som jeg før har sagt, er vi faktabasert. Vi ønsker å skape, gjenskape og forbedre våre prestasjoner i forhold til ytelses og tjenesteprosessene. Det klarer vi kun ved å gi ansvar for dette til de som har skoene på. Spredningsprogrammets suksess kan derfor måles på hvordan leder og medarbeidere skaper en lokal kultur for involverende utviklingsarbeid.

 - Hva med spredningsprogrammet?

 Vi har nå startet en pilot med 12 parallelle prosesser. 10 av prosessene er innenfor samme fagområde, men på forskjellige kanter av landet. Sentralt i programmet står KF arbeidsperioder, der leder gjennomfører aktiviteter i egen enhet. Mellom hver arbeidsperiode samles vi til erfaringsutveksling, faglig påfyll og trening. Disse samlingene er strukturerte og kan sees som erfaringslæring i system. Vi har 6 samlinger a 2 dager hvor både ledere og støtteressurser deltar. Arbeidsperiodene er typisk 4 – 6 uker. Siden lean og KF er ukjent for mange har vi en introduksjonssamling hvor tenkning og prinsipper blir formidlet og sett opp mot egen hverdag. Senere har vi samlinger og selvfølgelig arbeidsperioder som er preget av forberedelse, analyse, løsningsutvikling og implementering. Lederen står ansvarlig for både å gjennomføre og involvere. Slik sett er spredningsprogrammet også en fantastisk utviklingsarena for ledelse. Ledelse er jo den viktigste suksessfaktor for å skape en KF kultur.

 - 12 svaler skaper ingen sommer. Er 12 prosesser nok?

 Nei, men det er 3 ganger så mange som etter gammel modell. Det vi imidlertid har lagt inn som del av spredningsprogrammet, er desentrale erfaringssamlinger basert på de enkelte 12 hoved-prosessene. I praksis vil det si at et fylke vil i hver arbeidsperiode samle NAV kontorer for å gjennomgå erfaringer og resultater. Enkle spørsmål som - Hva gikk bra? Hvorfor gikk det bra?  Hva var utfordrende? Hvorfor var det utfordrende? Hvordan løste dere utfordringen? Hvordan gikk det? Hva kan vi lære av prosessen så langt? Hva vil jeg ta med tilbake til egen organisasjon? - vil gi ytterligere spredning og ikke minst forberede for tyngre satsninger.

 - OK det høres flott ut. Møter dere motstand?

 Ja, det gjør vi. Det skulle bare mangle. Er vi involverende så er vi også forpliktet til å ta motstand eller innvendinger på alvor. Noe av innvendingene kommer i forhold til referansene til Toyota og er enkle å takle. Andre går mer i forhold til hvilke verdiskapningsprosesser som kjennetegner NAV og hvilke oppmerksomheter som er viktige for å skape forbedring av disse. Å jobbe med lean og KF i tjenesteytende sektor krever noe mer enn å oversette leanprinsipper til et tjenestespråk. En grunnleggende forståelse for verdiskapningsprosessene er viktig og trenger en egen forståelsesramme. Selv finner jeg Stabell og Fjeldstad sin beskrivelse av tre ulike verdiskapningsprosesser, value chain, value shop og value network som nyttig bakteppe når diskusjonen om veilederrollen og lean kommer opp. Her er det mye spennende utviklingsarbeid å gjøre.

Motstand er ikke negativt og alt for viktig til å bli avfeid som endringsuvilje. Som min spinninginstruktør sier: ” Det er i motbakker det går oppover”.

 - Tusen takk Kenneth. Noen som tar stafettpinnen og vil dele sin erfaringer her? Kontakt Lean Forum Norge, post@leanforumnorge.no  mobil 40 60 81 31

 

Abonner på vårt nyhetsbrev