Benteler Aluminium er et tyskeid familieselskap med 25.000 ansatte globalt. I 2009 kjøpte de nedstrøms bildelaktivitet fra Hydro Aluminium Structures – inkludert virksomheten på Raufoss. Dette skiftet innebærer at enheten på Raufoss, i dag 520 ansatte, fortsatt skal være verdensledende innen utvikling og produksjon av crash management systemer i aluminium til bilindustri. Den nye strukturen gir også muligheter for å utvikle produktporteføljen på Raufoss – og dermed sikre et framtidig produktutviklings- og produksjonsmiljø. Produksjonen på Raufoss er unik siden den omfatter hele verdikjeden fra støping av egne legeringer, via ekstrudering av profiler og til fullautomatisert forming av profiler til ferdige produkter.

Benteler Raufoss har lang erfaring med forbedringsarbeid – med spor tilbake til tidlig på 1980-tallet. Dette arbeidet er tydelig kundedrevet, der spesielt Volvo og til dels Saab satte premisser for hvordan sine underleverandører skulle utvikle effektive prosesser. Det ble satt i gang programmer som "Først til fremtiden", "Virksomhetsbeskrivelse" og "KLØ-HMS (Kvalitet, Logistikk og Økonomi)", hvor det suksessivt ble innført PDCA, kanban, JIT og TQM – i tett relasjon til HMS. I et sosio-teknisk tankesett er mennesket like viktig som det tekniske utstyret for å etablere stabile prosesser som bidrar til null feil. God kunde-rating hos Volvo over tid førte til nye kontrakter og etablering av fabrikker i Gent i Belgia og Gøteborg i Sverige tidlig på 1990-tallet. Disse var lokalisert tett på kunden og designet og styrt 100 % etter JIT-prinsipper. Støtfangerproduksjonen ekspanderte utover 1990- og 2000-tallet – med fabrikketableringer i Frankrike, USA, Danmark, Sverige, Tsjekkia og Kina, noe som har medført en rik erfaringsbank i forhold til innføring av lean-prinsipper i ulike kulturer og andre strukturer enn vi er vant med i Norge. På 1990-tallet deltok støtfangerdivisjonen i et omfattende benchmarking program med Japanske Aisin som er en hoffleverandør til Toyota på en rekke produkter. Denne kontakten førte i neste rekke til en langsiktig kontrakt med Toyota, hvor man fikk erfare hva som forventes til et lean arbeidssett. Selskapet opplevde dårlige resultater tidlig på 2000-tallet og det ble satt i gang et strukturert forbedringsprogram med forkortelsen HAPS (Hydro Automotive Production System). Dette programmet hadde stegvise mål, med sertifiseringer før man kvalifiserte for et nytt trinn, og det fokuserte i stor grad på teamorganisering, orden og ryddighet, standardiserte prosesser, TPV og redusert omstillingstid. Diskontinuitet på ledersiden og mer turbulente makroforhold fra 2007 førte til endret fokus, men forbedringsarbeid er nå satt på dagsorden igjen gjennom BOS-LE (Benteler Operating System – Lean Enterprise). Dette systemet har et mer helhetlig perspektiv enn HAPS, hvor det settes større fokus på ledelsesprosesser, verdistrøm og at forbedringer er tydelig relatert til mål og visjon. I retrospekt ser man at lean og forbedringsarbeid i støtfangerproduksjonen på Raufoss har gått i bølger i forhold til kunder og eiere, men det hersker stor enighet om at uten et kontinuerlig fokus på økt effektivitet så ville konkurransefortrinnene raskt forvitret. I dag er målet 7-10 % økt effektivitet pr år.

Involvering og målstyring

Benteler Raufoss ser en metning i det europeiske markedet angående crash management systemer, så videre vekst er avhengig av introduksjon av nye produkter og/eller økte markedsandeler i Nord Amerika og Asia. I tillegg kreves det årlige kostnadsreduksjoner i eksisterende marked for å sikre en lønnsom drift. Denne dualiteten gjør at BOS-LE i like stor grad må inkludere innovasjons- og produktutviklingsprosesser som tradisjonell produksjon. Det finnes i dag flere tilnærminger til å oppnå en mer effektiv prosess for produktrealisering, noe Benteler vil vurdere i nær framtid. Et annet moment som drøftes hos Benteler er hvor godt det tyskutviklede BOS-LE greier å involvere de ansatte. Bedriftsdemokrati har røtter tilbake til 1950-tallet hvor Raufoss Ammunisjonsfabrikker og Kongsberg Våpenfabrikk deltok i et prøveprosjekt med ansattrepresentant i styret – før det formelt ble nedfelt i aksjeloven. Tradisjonen med partssamarbeid er også gjenspeilet i hvordan teamene er organisert og bemyndiget – spesielt gjennom HAPS på 2000-tallet hvor forbedringsarbeidet var drevet nedenfra og oppover. Det man opplever nå er at forbedringsarbeidet er mer sentralisert, selv om det gjennomføres daglige team-møter, ved tavle, for koordinering, forbedring og måloppnåelse. Koordinering handler om hva som skal produseres, hvor mye og i hvilken maskin, mens forbedring skiller på strakstiltak og hvilke tiltak som skal føres opp på en tiltaksliste. Målstyring og KPI'er er felles for alle produksjonsanlegg i Benteler, hvor det for hvert skift markeres med grønt eller rødt i forhold til oppnåelse/ikke oppnåelse av parametere for HMS, stans-tid, antall produserte og kvalitet. For å styrke støtteapparatet omkring BOS-LE vil det ansettes en dedikert lean-koordinator i hver avdeling. Et annet tiltak er økt kursaktivitet, der det arrangeres to heldagskurs for alle ansatte innen henholdsvis "basis lean" og A3. I tillegg kommer lederkurs ved opplæringsakademiet sentralt i Benteler i Paderborn. Uttrykksmessig ser man at det jobbes bra med 5S og operatørstyrt vedlikehold hos Benteler, og det er kompetente medarbeidere som stiller gode spørsmål knyttet til endringsforslag. Sistnevnte anses som et suksesskriterium i det å finne de beste løsningene – noe som kanskje er et særnorsk fenomen?