- Ja, slike verktøy er også velegnet til å øke kvaliteten på pasientbehandling og til å strømlinjeforme sykehusdrift, mener Ellen Pettersen, avdelingssjef ved kirurgisk avdeling på sykehuset i Lillehammer.

Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at det om 25 år er behov for 40 prosent flere helsearbeidere dersom sykehusene fortsatt organiseres som i dag. Det tilsvarer 13 000 leger og 17 000 sykepleiere. Om få år har vi ikke nok helsepersonell. Dette er også en del av drivkraften bak mitt engasjement. En måte å møte utfordringene på, er å gjøre ting annerledes.

Strukturert og systematisk

Sammen med rådgiver Embjørg Lie, har Ellen Pettersen de fire siste årene jobbet jevnt og trutt med å implementere Lean i hverdagen ved sykehuset.
- Det å jobbe systematisk og strukturert med forbedringer er noe av det vesentlige Lean har brakt inn i kirurgisk avdeling, sier Pettersen.
- Ja, så enkelt og så vanskelig er det, nikker Embjørg Lie.
- Det er åpenbart et økonomisk aspekt ved forbedringsarbeidet, men det er viktig å forsøke å skille økonomi fra opplevd kvalitet, som er det viktigste, påpeker Pettersen.
- Går det an?
- Det kan være tøft når man som leder kjenner presset fra vedtak og nedskjæringer, men hovedfokuset vårt er verdi og opplevd kvalitet for pasienter og ansatte. Det hjelper å stoppe opp og si det høyt i blant. - Fundamentet i Lean-huset vårt er holdninger og verdier. Det hjelper ikke å bygge vegger om ikke grunnmuren er der! Da detter taket ned, samme hvor mye du vil og ønsker å få til, nikker Lie.

Kirurgisk avdeling alene har 330 ansatte, og er den enheten som har kommet lengst i implementering av LEAN som metode i forbedringsarbeidet. I tillegg til å være en stor organisasjon, er sykehuset en profesjonstung arbeidsplass preget av tradisjoner og yrkesstolthet. Kan virkelig flytskjemaer, sjekklister, tavlemøter, tiltakslister og jevnlige verdistrømsanalyser være løsningen?
Ja, sier Pettersen og Lie, og trekker frem eksempelet pasientforløpet sammedagskirurgi.
- Vi startet i 2013 og har kommet langt. Målet er at pasienten opereres samme dag som man blir innlagt. Den nye standarden vår, gjør at et inngrep nå utøser en sjekkliste og en kjede av tiltak. I forkant av innleggelsen gjøres alle tilleggsundersøkelser, vi klarerer med anestesilege, turnuslege, pasienten får informasjon om oppholdet, det blir tatt blodprøver, navnebånd lages, medisinliste skrives. Alt i ett besøk. Når pasienten så kommer på operasjonsdagen, er alt forberedt, forklarer Pettersen.
De er enige om at Lean handler om å prøve og feile. Nei, ikke feile – lære.

Sårbare grupper

Hoftebruddspasienter er et annet eksempel. En sårbar pasientgruppe med høy dødelighet.
- Vi har lagt om hele behandlingsløpet. Nå er det ambulansesjåføren som stiller antatt diagnosen, istedenfor å kjøre via legevakt. De melder inn pasienten, hjelper til med å få tatt røntgen og triller så videre direkte til sengepost der pasienten tas i mot av sykepleier og lege. Ansatte ved sengeposten har tatt over noen arbeidsoppgaver fra akuttmottaket for å korte ned ventetiden. Dette har gitt fornøyde pasienter og pårørende, kortere liggetid, og en opplevelse av god kvalitet.
- Du ber altså fagutøvere som er vant til å ha spesifikke arbeidsoppgaver om å være mer fleksible?
- Jeg tror ikke nødvendigvis man må ha riktig tittel eller et yrke for å løse ulike arbeidsoppgaver. Det viktigste er at alle opplever god flyt. Vi er alle likeverdige i en verdikjede. Ansatte som kanskje opplever at de er på bånn av hierarkiet ellers, er med og bidrar og er kjappe til å gjennomføre endringer i våre prosesser. De er ivrige, tar Lean på alvor, og kommer på møter. Andre forventer at lederne skal ordne opp. Vi derimot, forventer en viss egeninnsats.

Lean-metodikken forutsetter at de ansatte selv er delaktige i å oppdage problemområder, og utforme og gjennomføre tiltak som trengs. Fjorårets forbedringspris gikk til sykehusets sterilsentral. Og hva er vel en kirurg uten rent utstyr?
- Sterilsentralen deltok på et lean-kurs og jobbet så videre på egen hånd. De har fått til enormt mye, og det har gjort underverker for arbeidsmiljøet. De opplever også i større grad at det de gjør blir verdsatt og har aldri sett så mange leger nede i sterilsentralen før, ler Pettersen.

Ildsjeler

Lie og Pettersen brenner for arbeidet sitt, og vet at det å innføre Lean krever ildsjeler.
- Vi bruker mye tid på det - med glede. Det er helt essensielt at leder er involvert på detaljnivå. Vi må vite noe om arbeidsprosessene og jobben som utføres, og være engasjert i det. Det tror jeg er nøkkelen til suksess, sier Pettersen.
- Det er i det hele tatt spennende og artig å jobbe med Lean, for det gjelder å involvere alle yrkesgrupper som har med pasienten å gjøre. Vi har jobbet mye med åpenhet og læring i forbedringsarbeid, og det har gjort mye med kulturen hos oss. Istedenfor å oppfatte et ønske om endring som et angrep, så kan man tenke; hva kan vi lære av dette?
- Det har blitt lettere for ansatte å slippe til med innspill og spørsmål. Nå ser de mye de ikke så tidligere. Og når de blir vant til at det er positivt å gjøre små endringer, blir det også lettere å få ting gjennomført, konkluderer Pettersen.
- Og om man skulle tenke at Lean skulle være løsningen for hele helsevesenet…
Ellen Pettersen dveler ved sitt eget spørsmål. Ledere må tørre å involvere medarbeidere. Jeg tror ikke vi klarer å løse problemene vi har uten endre måten vi jobber på. Vi må tenke nytt, fjerne det som er unødvendig og fokusere på det som gir verdi for pasienten.

Journalist: Tanja Caldecourt