- Vi har bare så vidt begynt, smiler Frode Henning Killi, administrerende direktør ved vindu- og dørprodusenten Natre. Direktørjobben overtok han i oktober 2014, og nesten et år er brukt på å trene opp fabrikksjefer og mellomledere i Natres fire fabrikker. Først til høsten blir Lean introdusert for resten av de ansatte. Målet er at Lean blir en ryggmargsrefleks.
- Da jeg ble introdusert for Lean for ti år siden, synes jeg det så interessant ut å involvere de ansatte i utviklingen av bedriftens verdiskapning, forteller Killi, og innrømmer at han ble mer enn gjennomsnittlig interessert i hva japanerne på 50-60 tallet tenkte og hva Lean egentlig dreier seg om.
- Essensen er at varene man produserer skal flyte bedre gjennom verdikjeden.
 - Og utgangspunktet man har, er at ingen bedrifter er gode nok fra før?
- Ja. Norge er et høykostland, og vi må jobbe med kontinuerlig forbedring, sier Killi.

Fra konkurs til suksess

Da Toyota holdt på å gå konkurs utviklet japanerne systemer for å oppdage og eliminere alt som ikke tilfører verdi; sløsing i vid forstand. Og det gjaldt ikke bare ting som tid og komponenter, men også arbeidskrefter.
 Istedenfor å se på enkeltprosesser, så Toyota på hele verdikjeden - tidslinjen fra bestilling til ferdig produkt. Målet var å finne det som ga rusk i maskineriet – også i overført betydning - og hindret flyt i prosessene. Flyt er viktig i lean-tankegangen. God flyt. Den kontinuerlige forbedringens mål og middel.
Toyota begynte ikke bare å produsere mer og billigere, men også varer med færre kvalitetsproblemer. Noe som selvsagt gjorde produsenter fra vest meget nysgjerrige. Et ti-talls år senere opplevde da også Killi suksess, og det et godt stykke fra Japan, nemlig i Gudbrandsdalen, med vindu- og dørprodusenten Nordan.
- Verdistrøm, prosess og kultur, det er de tre viktigste stikkordene, sier Killi. Han er den rendyrkede Lean-brukeren. Det skal gjøres skikkelig om det først skal gjøres. Det holder ikke bare å endre rutiner, også kulturen i bedriften må utvikles og forbedres.
- Vi må bygge en kultur for å håndtere hverdagen. En kultur for forbedring, sier Killi.
- Er det ikke lett å møte motstand når man ber erfarne medarbeidere om å endre vaner og holdninger?
- Jeg møter skepsis og endringsfrykt. Men når man får forklart at det dreier seg om økt involvering av dem selv, at de får større innflytelse over egen hverdag, da blir de fleste veldig positive.
- Så, du har erfart at det påvirker arbeidsmiljøet i positiv forstand?
- Absolutt! Så fort ballen begynner å rulle. I Gudbrandsdalen falt sykefraværet dramatisk. Fra 16 % til under 5%. Jeg kunne ikke peke på noen annen forskjell enn at de ansatte ble mer sett og hørt, i tillegg til tydelig ledelse og klare forventninger. Scoren steg også på trivselsundersøkelsene. Og i samarbeidsutvalg og møter med fagforeninger var det ikke lenger konflikter. Dét er ganske interessant. Ikke det at det blir klar vitenskap, men det vi kan slå fast er at det iallfall ikke var negativt! Lean-reisen i Gudbrandsdalen var også full av feil, hvor vi i praksis drev med «labratorievirksomhet». Nå – er vi ganske mye klokere.

Verktøyskoffert

Innebygd i Lean ligger en verktøyskoffert av metoder og analyseverktøy. Og som Killi påpeker; om du skal stramme en skrue, trenger du ikke en håndverker som tar med alt han eier av verktøy og tømmer hele verktøykassa utover golvet. Han skal vite at han trenger en skrutrekker, og han vet hvor den ligger. Selve verktøykassa er alltid god å ha selvsagt, for neste gang kan det hende han trenger en skiftenøkkel isteden.
- Kan du gi meg noen konkrete eksempler på verktøy i Lean-kofferten?
- Bruker man for lang tid med maskinomstillinger for eksempel, har man noe som kalles SMED. Det handler om å gjøre omstillinger standardiserte. Et typisk eksempel er når du skifter vinterhjul på bilen din. Det er ikke tilfeldigheter som gjør at de bruker 8 sekunder på å skifte dekk, vaske frontrute og fylle bensin under et Formel 1-løp, smiler Killi.
 Han er klar på at Lean ikke er for pingler. For det kreves tålmodighet og utholdenhet. Og for entusiaster som ham selv, som foretrekker det rendyrkede løpet hvor hele Lean-registeret tas i bruk, krever det at man setter seg inn i helheten og våger å satse.
- Jeg har alltid vært nysgjerrig på hva som skjer i de bedriftene som lykkes, og de som ikke lykkes. Jeg ser det vanskeligste er å bruke god nok tid, og å involvere de ansatte tilstrekkelig. Man må ikke bli for ambisiøs og utålmodig, for det tar tid å få folk med på å endre tankesett og holdninger. Kultur er langsiktig. Husk at for mange firmaer er dagen i dag summen av de siste 50-årene. Det er omtrent som å få folk til å slutte å røyke, sier Killi, på en måte som ikke virker det minste avskrekkende, mer som en spennende utfordring.

Det gikk jo ganske bra med Toyota?

Journalist: Tanja Caldecourt