Tok deltakerne med storm: - Mange treffende poeng

Akinori Hyodo mottok mang en hyllest for sitt bidrag under årskonferansen til Lean Forum Norge.

Det var knyttet store forventninger til Hyodo sitt innlegg under plenumsseansen, og med fasit i hånd, levde han virkelig opp til de.

Med 40 års erfaring fra Toyota sitt produksjonssystem, hvor han gikk hele veien fra operatør til fabrikksjef, reiser Hyodo nå verden rundt og deler av sin kunnskap. Selv som pensjonert fra karrieren i Toyota, fortsetter han å coache og videreutvikle virksomheter.

Ved hjelp av tolk, Mikako Lago-Lengquist, kapret Hyodo alles oppmerksomhet fra start.

- Lean er et verktøy for å få medarbeiderne til å vokse. Det er det ultimate målet. Skal det fungere, da må hele organisasjonen med, sier Hyodo.

Han la innledningsvis vekt på viktigheten av å definere hvorfor man innfører verktøyene og da at det ble like godt forklart til alle i virksomheten.

I dette arbeidet la han vekt på at toppledelensens engasjement er avgjørende.

Tankesett

Hyodo la stort ansvar på ledelsen. Spesielt når det kommer til holdninger.

- Man må vokte seg for å være for fornøyd. Gjør man det, havner man raskt i bakleksa, sier Hyodo.

Man må fortsette forbedringene, fortsette å utfordre seg selv og virksomheten.

- Det er det tankesettet som har tatt Toyota dit det er i dag, det handler mye om tankesettet, sier Hyodo.

Evnen til å sette hårete mål hele tiden, aldri si seg fornøyd og fortsette forbedringsarbeid.

Ledelse

Han forklarte videre at forandringene og forbedringene man ønsker i en bedrift starter i hver enkelt leder.

- Om man ikke evner å være en leder og et godt forbilde, da sprer ikke tankesettet seg videre i organisasjonen. Lederne må gå i front, vise hvordan man gjør det. Det kan sammenlignes med foreldrerollen, sier Hyodo og legger til:

- Man må følge opp for ønsket resultat. Her er det mange som faller igjennom. Oppfølgingen uteblir. Om man bare tar inn et nytt verktøy og implementerer det, er ikke det alene Lean.

Nøkkelen fra Hyodos standpunkt ligger i hva som skjer med oppfølgingen.

- Man følger opp, starter igjen og forbedrer seg. Man må ha lov å mislykkes, så lenge man da endrer og forbedrer seg i etterkant. Forventningene må ligge i at vi skal ta nye steg. Det er dette en oppfølging alltid må ende med, en avklaringen av hva det neste steget er, sier Hyodo.

Tett på

Skal man ha kontroll på hva som læres og ta det inn i neste steg, var Hyodo klar på at man som leder på være tett på alt som skjer i virksomheten.

- Lederne må ned på gulvet for å forstå virksomheten, det er der de kan veilede og bidra best, sier Hyodo.

Han var opptatt av å ha tillit til sine ansatte, men var klar på at en leder må være med de og ta del.

-Det er på gulvet man ser de faktiske utfordringene som blir bragt videre. Om man sammen står og ser på utfordringene, da er det ikke det samme rommet for å tolke og deretter misforstå. Vet man hva den faktiske utfordringen er, da kan man coache, følge opp og se til at folk og virksomheten utvikler seg, sier Hyodo.

Her og nå

Et annen viktig fundament for Hyodo er fokus på å avklare «nå-situasjonen».

- Det er det eneste som muliggjør å håndtere riktig problem. Vet man hvor man er og hvor man vil, da er det mulig å ta de konkrete stegene, sier Hyodo.

Dette gjelder også om en virksomhet lever profittens glade dager.

- Det kan være farlig, man blir fort lat. Det er spesielt hvordan mange som må helt til kanten av stupet før man plutselig starter å gjøre riktige valg igjen, sier Hyodo.

For Toyota evnet de dette ved å hele tiden klare å beholde «sense of urgency» / en følelse av at det haster.

- Det tar en virksomhet fremover, følelsen av at noe skjer snart og at vi må handle. I Toyota satt vi ekstreme mål og utfordret hele virksomheten til å jobbe mot det, det var avgjørende for å beholde riktig tankesett. Målene motiverer og setter standarden, sier Hyodo.

Han rundet av med en oppfordring om å ikke rote seg bort i teori.

- Lean handler om å gjøre, Vesten har en utfordring med å gjøre ting for komplisert. De gjør mer ut av ting enn hva som er nødvendig. Derfor oppfordrer jeg til å gjøre det du vet du må, gjør det du kan med det du har. Lean implementeres etter behov, sier Hyodo.

Samtale

I bakkant av Hyodo sitt innlegg i plenum ble et panel samlet på scenen for å reflektere over hva japaneren hadde sagt.

Ellen Henriette Pettersen, direktør for medisin og helsefag i Sykehuset Innlandet, lot seg begeistre over det hun hadde hørt.

- Akinori hadde mange treffende poeng, spesielt det med tankesettet. Viktigheten av å hele tiden være påkoblet, se hva som skjer, følge opp. Skal man må til en endring krever det at alle er med, det er så avslørende at mange ledere ikke er ute å ser på hvordan folk gjør jobben sin, sier Pettersen.

Sven Kværnrud i Hydro likte også det Hyodo kom med.

- Det var bekreftende å høre at «less is more» og viktigheten av fokus på ledelse og organisasjon som helhet. Det å sette pris på organisasjonen og at oppskriften på suksess ligger der, sier Kværnrud.

Styreleder i Lean Forum Norge, Gaute Knutstad, støttet oppunder dette.

- Verktøyene ender ofte opp som målet, men så er ikke det rett. Skal man lykkes må fokus være på folka, utvikle de og deres kompetanse. Slik vokser virksomheten, aktiviteten i virksomheten og det åpner for innføring av verktøy for ytterligere styrking, sier Knutstad.

Aleksander Laache fra EY ledet samtalen. Han bet seg merke i det Hyodo sa om å være tett på det som skjer i virksomheten.

-Skal man gå fra beste til neste praksis må man ut å se, sørge for at man er faktaorientert og faktisk forstår situasjonen der man er. Deretter kan man ta tak i løsninger og forbedringer, neste steg. Man må hele veien ha et ønske om å bli bedre, hvis ikke blir det ingen fremdrift, sier Laache.

.

Abonner på vårt nyhetsbrev