Bergen kommune har utviklet ny modell for lederutvikling

Tale Nesmann Berntsen, avdelingsleder på Byrådsleders avdeling i Bergen kommune, snakket under Leandagen i Bergen om hvordan de har jobbet med å lage en ny modell for lederutviklingsprogrammet i kommunen.

I en kommune er det mange enheter og ledere. I Bergen kommune går nærmere 1500 ledere på jobb, nesten hver dag.

– Vi har vært opptatt av å bygge kultur og å lage noe som gjør at hele gjengen går i samme retning, sier Berntsen om utviklingen av modellen.

Lederne i kommunen må gjøre ulike valg, for de fatter beslutninger ovenfor helt ulike ting, på ulike avdelinger. Det er et stort spenn i arbeidsoppgavene innad i en kommune.

– Alle lederne opplever at de utfordringene de har og står i, er spesielle for dem, sier Berntsen.

Men etter å tidligere ha gjennomført en grundig spørreundersøkelse og nå nye brukerintervjuer, viste det seg at behovet hos mange av lederne i Bergen var ganske likt.

Bygget program

– De ønsker å forstå hva som forventes av seg selv i sin rolle, bedre tid til utviklingsarbeid, gjennomføre endringer som fungerer, ha en god relasjon med sine medarbeidere, håndtere vanskelige personalsaker og konflikter, sier Berntsen.

For å kunne bygge et nytt program var denne informasjonsinnhentingen helt avgjørende.

– Vi trengte brukerinnsikt og basert på det har vi bygget et nytt lederprogram. Det baserer seg på digital opplæring, fysiske samspillkurs og læringsgrupper, sier Berntsen og fortsetter:

– Vi etablerer ulike «kull» med egne læreplaner.

Fleksible

Det å finne tid til å delta i programmet har vært det vanskeligste å tilrettelegge.

– Derfor har vi med den nye modellen ønsket å gjøre programmet mer relevant og at det skal gi resultater, sier Berntsen.

Allerede opplever de at det kommer nye behov som gjør at innholdet i programmet må tilpasses.

– Vi må være fleksible og kunne ta inn nytt innhold. Varsling og ytringsklima, omstilling. Det er nye dypdykk på vei inn, sier Berntsen.

Riktig informasjon

Berntsen er klar på at grunnmuren for den nye modellen er innhentingen av informasjon.

– Du må vite «rikets tilstand», hvilke behov som faktisk foreligger. Du må ha riktig informasjon å gå videre med, sier Berntsen og fortsetter:

– Deretter må det på plass tydelig mål, sett i lys av driverne og utfordringene virksomheten vil møte. Deretter er det å finne formen og hvordan det skal gjennomføres. Tilpasning er svært viktig, for det er travle dager for de ansatte.

I tillegg må programmet ha en fleksibilitet slik at det kan skaleres både opp og ned i takt med hva som skjer ellers i kommunen.

Gode tilbakemeldinger

Berntsen sier de feirer at de har fått på plass en grunnmur for lederutvikling.

– Vi har fått på plass en struktur som kan tilpasses nye behov.

Det har vært et krevende prosjekt.

– Ikke i ren kostnad, men å få alle med en stemme inn og med i konseptet. Forankringsarbeidet i de ulike miljøene som må med for å finne fellesskap i programmet har vært omfattende. Det har vært et kulturbyggingsprosjekt like fullt. Det har vært en lang vei, men en vei verdt å gå, sier Berntsen.

Den nye modellen har fått gode tilbakemeldinger.

– Spesielt er lederne fornøyd med at de får et nettverk og et rom for refleksjon sammen med andre ledere i kommunen. Mange var skeptiske i starten og tenkte hva verdien er for meg i dette? Men så opplever vi at denne holdningen snur, for verdien blir tydeliggjort raskt etter oppstart. De ser at det er noe felles å ta med seg, sier Berntsen og legger til:

– Flere av kursene som ligger i programmet er det ikke sikkert at er relevant for alle der og da, men plutselig havner man i en situasjon hvor det blir raskt relevant. For eksempel konflikthåndtering.